Quand on regarde les résultats trimestriels de Kering, un constat s’impose : Gucci, qui représente environ la moitié du chiffre d’affaires du groupe, ne parvient pas à stabiliser ses ventes. Au troisième trimestre récent, la maison florentine affichait encore un recul de ses revenus, plombée par une demande chinoise en berne et un trafic en boutique qui ne redémarre pas.
Pour comprendre les difficultés de Gucci sous François-Henri Pinault, il faut dépasser le seul prisme créatif et regarder ce qui coince sur le terrain commercial.
Trafic en boutique Gucci : le vrai indicateur qui alarme Kering
On parle beaucoup de direction artistique, de collections trop sages ou trop audacieuses. Sur le terrain, le problème se lit autrement : les clients qui franchissent la porte des boutiques Gucci dépensent mieux, mais le nombre de visiteurs en magasin continue de reculer.
C’est un signal préoccupant. Une marque de luxe peut ajuster son panier moyen par le merchandising ou la montée en gamme des accessoires. En revanche, faire revenir le flux de clientèle dans un réseau de boutiques exige un travail de fond sur la désirabilité de la marque, le marketing local et l’expérience en magasin.
La direction de Kering a reconnu que la relance de Gucci se heurtait précisément à cette baisse de fréquentation. Autrement dit, la conversion en boutique progresse, mais la marque n’attire plus assez de monde pour que cela se traduise dans les chiffres globaux. On touche ici à un problème d’image et de pertinence culturelle, pas simplement de produit.
Dépendance Kering-Gucci : pourquoi la crise d’une marque fragilise tout le groupe
Chez LVMH, la sous-performance d’une maison est absorbée par la diversité du portefeuille. Chez Kering, la structure est radicalement différente. Gucci pèse la moitié du chiffre d’affaires du groupe, ce qui rend chaque trimestre décevant de la griffe florentine directement visible sur les comptes consolidés.
Le chiffre d’affaires de Kering est passé de 10 milliards d’euros à 9 milliards sur un an comparable, un recul de 11 % largement imputable à Gucci. La valeur boursière du groupe a fondu, passant de 97 milliards d’euros à environ 40 milliards en quatre ans. Cette concentration du risque sur une seule marque limite la marge de manoeuvre de François-Henri Pinault.
Pour compenser, Kering a dû prendre des mesures financières inhabituelles : cession d’actifs immobiliers acquis récemment, recours à l’emprunt. La priorité affichée n’est plus le retour à la croissance à court terme, mais la protection de la rentabilité et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.
Stratégie de relance Gucci : entre wholesale et marché chinois
Deux leviers opérationnels méritent qu’on s’y arrête, parce qu’ils révèlent les arbitrages concrets de la direction.
Le recours au wholesale, un raccourci risqué
Pour gonfler les volumes à court terme, Gucci semble s’appuyer davantage sur la vente en gros (wholesale) via des distributeurs tiers. Ce canal permet d’afficher une amélioration du chiffre d’affaires total, mais il pose un problème structurel :
- Le contrôle sur l’image de marque diminue quand les produits circulent dans des réseaux que la maison ne maîtrise pas entièrement
- Les marges y sont nettement inférieures à celles du retail en propre, ce qui pèse sur la rentabilité
- Un rebond du chiffre d’affaires via le wholesale ne signifie pas un retour équivalent de la demande en boutique, qui reste l’indicateur de désirabilité réelle
On peut y voir un expédient financier pour passer un creux, mais certainement pas un signe de relance durable.
La Chine continentale, un frein structurel
La direction financière de Kering a identifié la Chine continentale comme un frein majeur aux ventes de Gucci. La réponse envisagée dépasse le simple ajustement de collection : il s’agit de donner davantage de pouvoir décisionnel aux équipes locales et de produire des contenus marketing spécifiquement conçus pour la clientèle chinoise.
Ce virage opérationnel est significatif. Il traduit l’idée que le problème chinois de Gucci est commercial et culturel, pas uniquement stylistique. Un directeur artistique parisien, aussi talentueux soit-il, ne peut pas à lui seul reconquérir un marché dont les codes de consommation évoluent à grande vitesse.
Direction créative de Gucci : le piège de la transition permanente
Alessandro Michele avait fait passer le chiffre d’affaires de Gucci de 3,9 milliards d’euros en 2015 à 10,5 milliards en 2022. Son successeur Sabato de Sarno, arrivé en janvier 2023, héritait d’une marque déjà en ralentissement, mais surtout d’une identité visuelle très marquée qu’il fallait remplacer sans créer de vide.
Les retours du terrain sont mitigés. Les nouvelles collections sont perçues comme manquant d’originalité. La boutique de Milan, réaménagée, a été décrite comme froide et impersonnelle. La transition créative n’a pas encore produit de codes visuels assez forts pour recréer l’engouement qui avait porté l’ère Michele.
Le problème de fond, c’est le tempo. Une maison de luxe peut absorber une transition créative si le socle commercial reste solide. Quand la fréquentation baisse, que le marché chinois se contracte et que la concurrence (LVMH en tête) maintient sa pression, chaque saison sans résultat créatif tangible aggrave l’érosion.
Gucci face à LVMH : un écart qui se creuse dans le luxe mondial
La comparaison avec le groupe de Bernard Arnault est devenue un exercice douloureux pour Kering. LVMH dispose d’un portefeuille de marques suffisamment large pour que la contre-performance d’une maison ne remette pas en cause l’ensemble. François-Henri Pinault n’a pas ce filet de sécurité.
Par ailleurs, les concurrents directs de Gucci dans le segment du luxe accessible-haut de gamme n’ont pas attendu. Les marques qui ont su maintenir une narration cohérente et une expérience client irréprochable captent les clients que Gucci perd. Le marché du luxe ne s’est pas effondré globalement : il s’est redistribué.
- Kering ne met plus en avant un retour à la croissance du groupe pour l’horizon proche, préférant insister sur la protection des marges
- La vente d’actifs immobiliers montre que la priorité est de dégager du cash, pas d’investir dans l’expansion
Le redressement de Gucci n’est pas impossible, mais il exige un alignement simultané de la création, du commerce local et de la stratégie de distribution. Pour l’instant, chaque levier avance à son propre rythme, et c’est précisément ce décalage qui empêche la marque de retrouver son éclat.
