Osservando i risultati trimestrali di Kering, emerge un dato evidente: Gucci, che rappresenta circa la metà del fatturato del gruppo, non riesce a stabilizzare le vendite. Nell’ultimo terzo trimestre, la maison fiorentina ha registrato ancora una flessione dei ricavi, penalizzata dalla debolezza della domanda cinese e da un traffico in boutique che non riparte.
Per capire le difficoltà di Gucci sotto François-Henri Pinault, bisogna andare oltre la sola prospettiva creativa e osservare cosa non funziona sul fronte commerciale.
Traffico nelle boutique Gucci: il vero indicatore che allarma Kering
Si parla molto di direzione artistica, di collezioni troppo sobrie o troppo audaci. Sul campo, però, il problema si manifesta in modo diverso: i clienti che entrano nelle boutique Gucci spendono di più, ma il numero di visitatori nei negozi continua a diminuire.
È un segnale preoccupante. Un marchio di lusso può aumentare lo scontrino medio attraverso il merchandising o il posizionamento più alto degli accessori. Riportare invece i clienti nei negozi richiede un lavoro approfondito sulla desiderabilità del marchio, sul marketing locale e sull’esperienza in boutique.
La dirigenza di Kering ha riconosciuto che il rilancio di Gucci si scontra proprio con questo calo di affluenza. In altre parole, il tasso di conversione in boutique migliora, ma il marchio non attira più abbastanza persone perché questo si rifletta sui risultati complessivi. Il problema riguarda l’immagine e la rilevanza culturale, non semplicemente il prodotto.
Dipendenza di Kering da Gucci: perché la crisi di un marchio indebolisce l’intero gruppo
In LVMH, la performance negativa di una maison viene compensata dalla diversificazione del portafoglio. La struttura di Kering è radicalmente diversa. Gucci rappresenta la metà del fatturato del gruppo, perciò ogni trimestre deludente per la maison fiorentina si riflette direttamente nei conti consolidati.
Il fatturato di Kering è passato da 10 miliardi di euro a 9 miliardi su base annua comparabile, con un calo dell’11% in gran parte imputabile a Gucci. La capitalizzazione di mercato del gruppo è crollata, passando da 97 miliardi di euro a circa 40 miliardi in quattro anni. Questa concentrazione del rischio su un unico marchio limita il margine di manovra di François-Henri Pinault.
Per compensare, Kering ha dovuto adottare misure finanziarie insolite: cedere immobili acquistati di recente e ricorrere all’indebitamento. La priorità dichiarata non è più tornare a crescere nel breve termine, ma tutelare la redditività e migliorare l’efficienza operativa.
Strategia di rilancio di Gucci: tra wholesale e mercato cinese
Vale la pena soffermarsi su due leve operative, perché rivelano le scelte concrete della dirigenza.
Il ricorso al wholesale, una scorciatoia rischiosa
Per aumentare i volumi nel breve termine, Gucci sembra puntare maggiormente sulla vendita all’ingrosso (wholesale) tramite distributori terzi. Questo canale consente di mostrare un miglioramento del fatturato complessivo, ma comporta un problema strutturale:
- Il controllo sull’immagine del marchio diminuisce quando i prodotti circolano in reti che la maison non gestisce interamente
- I margini sono nettamente inferiori rispetto a quelli della vendita diretta, con ripercussioni sulla redditività
- Un rimbalzo del fatturato grazie al wholesale non significa che la domanda in boutique sia tornata allo stesso livello: quest’ultima resta il vero indicatore della desiderabilità del marchio
Si può considerare una soluzione tampone per superare una fase difficile, ma di certo non un segnale di rilancio duraturo.
La Cina continentale, un freno strutturale
La direzione finanziaria di Kering ha individuato nella Cina continentale un ostacolo importante alle vendite di Gucci. La risposta allo studio va oltre un semplice adeguamento delle collezioni: si tratta di dare maggiore potere decisionale ai team locali e creare contenuti di marketing pensati appositamente per la clientela cinese.
Questa svolta operativa è significativa. Riflette la consapevolezza che il problema di Gucci in Cina è commerciale e culturale, non soltanto stilistico. Un direttore artistico parigino, per quanto talentuoso, non può riconquistare da solo un mercato in cui i codici di consumo evolvono a grande velocità.
Direzione creativa di Gucci: la trappola della transizione permanente
Alessandro Michele aveva portato il fatturato di Gucci da 3,9 miliardi di euro nel 2015 a 10,5 miliardi nel 2022. Il suo successore Sabato de Sarno, arrivato nel gennaio 2023, ha ereditato un marchio già in fase di rallentamento, ma soprattutto un’identità visiva molto forte da sostituire senza creare un vuoto.
I riscontri sul campo sono contrastanti. Le nuove collezioni sono considerate poco originali. La boutique di Milano, rinnovata, è stata descritta come fredda e impersonale. La transizione creativa non ha ancora prodotto codici visivi abbastanza forti da ricreare l’entusiasmo che aveva caratterizzato l’era Michele.
Il problema di fondo è il ritmo. Una maison di lusso può assorbire una transizione creativa se le basi commerciali restano solide. Quando l’affluenza diminuisce, il mercato cinese si contrae e la concorrenza (LVMH in testa) continua a fare pressione, ogni stagione senza risultati creativi tangibili accelera l’erosione.
Gucci contro LVMH: il divario si allarga nel lusso mondiale
Il confronto con il gruppo di Bernard Arnault è diventato un esercizio doloroso per Kering. LVMH dispone di un portafoglio di marchi abbastanza ampio da far sì che la performance negativa di una maison non comprometta l’intero gruppo. François-Henri Pinault non può contare su una rete di sicurezza simile.
Inoltre, i concorrenti diretti di Gucci nel segmento del lusso accessibile di fascia alta non sono rimasti a guardare. I marchi che hanno saputo mantenere una narrazione coerente e un’esperienza cliente impeccabile conquistano i clienti che Gucci perde. Il mercato del lusso non è crollato nel suo complesso: si è ridistribuito.
- Kering non punta più su un ritorno alla crescita del gruppo nel prossimo futuro e preferisce insistere sulla tutela dei margini
- La vendita di immobili dimostra che la priorità è generare liquidità, non investire nell’espansione
Il rilancio di Gucci non è impossibile, ma richiede un allineamento simultaneo tra creatività, commercio locale e strategia distributiva. Per ora, ogni leva procede con tempi propri, ed è proprio questo disallineamento a impedire al marchio di ritrovare il suo splendore.
