Ein Blick auf die Quartalsergebnisse von Kering zeigt ein klares Bild: Gucci, auf das rund die Hälfte des Konzernumsatzes entfällt, schafft es nicht, seine Verkäufe zu stabilisieren. Auch im jüngsten dritten Quartal verzeichnete das florentinische Modehaus einen Umsatzrückgang – belastet durch die schwache Nachfrage aus China und eine weiterhin ausbleibende Erholung der Besucherzahlen in den Boutiquen.
Um die Schwierigkeiten von Gucci unter François-Henri Pinault zu verstehen, muss man über die rein kreative Perspektive hinausblicken und untersuchen, wo es im Vertrieb hakt.
Besucherzahlen in Gucci-Boutiquen: der entscheidende Warnindikator für Kering
Viel ist von der künstlerischen Leitung und von Kollektionen die Rede, die zu zurückhaltend oder zu gewagt seien. Vor Ort zeigt sich das Problem jedoch anders: Die Kunden, die eine Gucci-Boutique betreten, geben zwar mehr aus, doch die Zahl der Besucher in den Geschäften geht weiter zurück.
Das ist ein besorgniserregendes Signal. Eine Luxusmarke kann den durchschnittlichen Warenkorb durch Merchandising oder höherwertige Accessoires steigern. Um die Kundenfrequenz in einem Boutiquennetzwerk wieder anzukurbeln, braucht es hingegen grundlegende Arbeit an der Begehrlichkeit der Marke, am lokalen Marketing und am Einkaufserlebnis vor Ort.
Die Kering-Führung hat eingeräumt, dass die Wiederbelebung von Gucci genau durch diesen Rückgang der Besucherzahlen erschwert wird. Anders gesagt: Die Umwandlungsrate in den Boutiquen steigt, doch die Marke zieht nicht mehr genügend Menschen an, damit sich das in den Gesamtzahlen niederschlägt. Hier geht es um ein Problem des Markenimages und der kulturellen Relevanz – nicht einfach nur um das Produkt.
Abhängigkeit von Kering von Gucci: Warum die Krise einer Marke den gesamten Konzern schwächt
Bei LVMH kann die schwache Entwicklung eines Modehauses durch das breit aufgestellte Markenportfolio aufgefangen werden. Bei Kering ist die Struktur grundlegend anders. Gucci erwirtschaftet die Hälfte des Konzernumsatzes, weshalb jedes enttäuschende Quartal der florentinischen Marke unmittelbar in der Konzernbilanz sichtbar wird.
Der Umsatz von Kering sank im Jahresvergleich von 10 auf 9 Milliarden Euro – ein Rückgang um 11 Prozent, der größtenteils Gucci zuzuschreiben ist. Der Börsenwert des Konzerns ist innerhalb von vier Jahren von 97 Milliarden Euro auf rund 40 Milliarden geschrumpft. Diese Risikokonzentration auf eine einzige Marke schränkt François-Henri Pinaults Handlungsspielraum ein.
Um gegenzusteuern, musste Kering ungewöhnliche finanzielle Maßnahmen ergreifen: den Verkauf kürzlich erworbener Immobilien und die Aufnahme von Krediten. Die erklärte Priorität ist nicht mehr, kurzfristig wieder auf Wachstumskurs zu kommen, sondern die Rentabilität zu sichern und die operative Effizienz zu verbessern.
Guccis Comeback-Strategie: zwischen Großhandel und dem chinesischen Markt
Zwei operative Hebel verdienen besondere Aufmerksamkeit, denn sie zeigen, welche konkreten Abwägungen die Führung trifft.
Der Rückgriff auf den Großhandel – eine riskante Abkürzung
Um die Verkaufszahlen kurzfristig aufzublähen, scheint Gucci verstärkt auf den Großhandel (Wholesale) über Drittanbieter zu setzen. Dieser Vertriebskanal kann den Gesamtumsatz steigern, bringt jedoch ein strukturelles Problem mit sich:
- Die Kontrolle über das Markenimage nimmt ab, wenn die Produkte über Vertriebsnetze verkauft werden, die das Modehaus nicht vollständig kontrolliert
- Die Margen sind deutlich niedriger als im eigenen Einzelhandel, was die Rentabilität belastet
- Ein Umsatzanstieg durch den Großhandel bedeutet nicht, dass die Nachfrage in den Boutiquen entsprechend zurückkehrt – dabei ist sie der entscheidende Indikator für die tatsächliche Begehrlichkeit der Marke
Man kann darin eine finanzielle Notlösung sehen, um eine Durststrecke zu überbrücken, aber keinesfalls ein Zeichen für eine nachhaltige Erholung.
Festlandchina als struktureller Bremsfaktor
Die Finanzleitung von Kering hat Festlandchina als wesentlichen Bremsfaktor für die Gucci-Verkäufe ausgemacht. Die geplante Reaktion geht über eine bloße Anpassung der Kollektion hinaus: Die lokalen Teams sollen mehr Entscheidungsbefugnisse erhalten und Marketinginhalte speziell für die chinesische Kundschaft entwickeln.
Dieser operative Kurswechsel ist bedeutsam. Er zeigt, dass Guccis Problem in China kommerzieller und kultureller Natur ist und nicht allein mit dem Stil zusammenhängt. Ein Pariser Kreativdirektor kann, so talentiert er auch sein mag, einen Markt nicht im Alleingang zurückerobern, wenn sich dessen Konsumgewohnheiten rasant verändern.
Guccis Kreativleitung: die Falle des permanenten Übergangs
Alessandro Michele steigerte den Umsatz von Gucci von 3,9 Milliarden Euro im Jahr 2015 auf 10,5 Milliarden Euro im Jahr 2022. Sein Nachfolger Sabato de Sarno, der im Januar 2023 antrat, übernahm eine Marke, deren Wachstum bereits nachließ – vor allem aber eine visuell stark geprägte Identität, die ersetzt werden musste, ohne ein Vakuum entstehen zu lassen.
Die Rückmeldungen aus der Praxis fallen gemischt aus. Die neuen Kollektionen gelten als wenig originell. Die umgestaltete Mailänder Boutique wurde als kühl und unpersönlich beschrieben. Der kreative Übergang hat noch keine ausreichend prägnante visuelle Sprache hervorgebracht, um die Begeisterung zurückzubringen, die die Ära Michele geprägt hatte.
Das grundlegende Problem ist das Timing. Ein Luxushaus kann einen kreativen Wechsel verkraften, wenn das kommerzielle Fundament solide bleibt. Sinkt die Besucherfrequenz, schrumpft der chinesische Markt und hält die Konkurrenz – allen voran LVMH – den Druck aufrecht, verschärft jede Saison ohne greifbare kreative Ergebnisse den Abwärtstrend.
Gucci im Vergleich zu LVMH: Der Abstand in der globalen Luxusbranche wächst
Der Vergleich mit dem Konzern von Bernard Arnault ist für Kering zunehmend schmerzhaft. LVMH verfügt über ein ausreichend breites Markenportfolio, sodass die schwache Entwicklung eines einzelnen Modehauses nicht den gesamten Konzern infrage stellt. François-Henri Pinault fehlt dieses Sicherheitsnetz.
Auch Guccis direkte Wettbewerber im Segment des erschwinglichen Luxus im oberen Preissegment haben nicht abgewartet. Marken, denen es gelungen ist, eine stimmige Markenerzählung und ein einwandfreies Kundenerlebnis zu bewahren, gewinnen die Kunden, die Gucci verliert. Der Luxusmarkt ist insgesamt nicht eingebrochen – die Marktanteile haben sich neu verteilt.
- Kering stellt für die nahe Zukunft nicht mehr die Rückkehr des Konzerns auf Wachstumskurs in den Vordergrund, sondern betont den Schutz der Margen
- Der Verkauf von Immobilien zeigt, dass es derzeit darum geht, Liquidität freizusetzen, nicht in Expansion zu investieren
Eine Erholung von Gucci ist nicht ausgeschlossen, setzt aber voraus, dass Kreativität, lokales Geschäft und Vertriebsstrategie gleichzeitig aufeinander abgestimmt werden. Bislang entwickelt sich jeder Hebel in seinem eigenen Tempo – und genau diese Diskrepanz hindert die Marke daran, zu altem Glanz zurückzufinden.
